Несмотря на актуальность не только в России, но и за рубежом, отсутствуют научные публикации, раскрывающие комплексный инструментарий стратегического управления субъектами хозяйствования. В настоящее время незначительно число работ, описывающих методы стратегического управления. Имеющиеся методы не систематизированы, отсутствует технология их реализации, требуют уточнения методика и технология выполнения стратегического управления.
Учитывая указанные особенности стратегического управления, можно представить его как последовательность выполнения в рамках важнейших функций семи блоков, объединенных в три модуля (рис. 3.1).
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. Аналитический модуль .
.┌───────────┐ ┌───────────┐ .
.│1 Анализ │ │2 Анализ │ Составляющих .
.│ внешнего │ │ внутренней│<────────────────┐ .
.│ окружения │ │ среды │ внутренней среды│ .
.└────┬──────┘ └─────┬─────┘ │ .
. └──────┐ ┌─────┘ │ .
. . . . . . .│. .│. . . . . . . . . . . . . . .│. . . . . . . . . .
. . . . . . .│. .│. . . . . . . . . . . . . . .│. . . . . . . . . .
. │/ │/ . . │ .
. ┌────┴───┴────┐ . . │ ┌─────────────┐ .
. │3 │ . . Миссии и целей│ │7 │ .
. │Целеполагание│<───────────────────────┼──┤Корректировка│ .
. │ │ . . │ │ │ .
. └──────┬──────┘ . . │ └──────┬──────┘ .
. │/ . . │ /│ .
. ┌──────┴──────┐ . . Стратегии │ │ .
. │4 Выбор и │<───────────────────────┘ │ .
. │ формирование│ . . ┌─────────────┐ ┌──────┴──────┐ .
. │ стратегии │ . . │5 │ │6 │ .
. └──────┬──────┘ . . │ Реализация ├──────>│ Оценка и │ .
. └───────────>│ стратегии │ │ мониторинг │ .
. . . └─────────────┘ └─────────────┘ .
. Модуль планирования . . Организационно-контрольный модуль .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Рис. 3.1 Процессная схема стратегического управления
Анализ внешней среды предполагает изучение макроокружения и рыночной среды предприятия. Организация является элементом внешней среды и успешно функционирует при условии соответствия ей. Одновременно внешняя среда является источником ограниченных ресурсов для многих субъектов хозяйствования, которые необходимы для поддержания их деятельности и внутреннего потенциала на должном уровне. Существует возможность неполучения предприятием необходимых ресурсов, что может привести к негативным для него последствиям.
Задача стратегического управления - обеспечить взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать развитие деятельности на должном уровне, обеспечивая конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Для определения и реализации стратегии поведения организации руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Это позволит вскрыть угрозы и возможности, которые субъект хозяйствования должен учитывать при определении своих целей и способов их достижения.
Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал субъекта хозяйствования, на которые он может опираться в конкурентной борьбе. Составляющими внутренней среды являются производственный, финансовый, инвестиционный, маркетинговый, организационный компоненты.
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении, а потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации должны иметь определенную целевую ориентацию.
Процесс целеполагания состоит из формирования миссии и определения целей. Когда идет речь о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и, соответственно, составляет очень важную часть стратегического управления.
Существует широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация предполагает осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она подразумевает быть.
Миссия в узком понимании рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно уникальна в своем роде, характеризует именно ту организацию, в которой она была выработана.
В заявлении о миссии должны быть указаны трудные, но достижимые цели, разрешаемые с помощью конкретного конкурентного преимущества субъекта хозяйствования. В реальной жизни любое конкурентное преимущество является краткосрочным, поэтому организация должна постоянно разрабатывать новые формы конкурентного преимущества. По мнению авторов, из этого следует, что и миссия должна постоянно контролироваться и при необходимости корректироваться.
Разработка миссии требует времени, терпения и умения. В общем случае логично начинать с оценки (определения, уточнения) миссии организации на основе экспертной информации. Сам процесс вовлечения персонала в поиск варианта миссии важен для последующей успешной реализации целей организации. Окончательная оценка и выбор миссии - функция ведущих специалистов предприятия. Ни одно явление, имеющее место в организации, не происходит в вакууме. В связи с этим формулирование миссии или выбор целей должны вовлекать множество людей, а также учитывать большое число факторов, которые действуют как в организации, так и за ее пределами.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования хозяйствующего субъекта, выражающие смысл его существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели являются исходной точкой планирования, они лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система построения мотивации, используемая в организации. Именно цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров.
Формулировка целей необходима для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость для основных субъектов влияния.
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних установление целей полностью централизовано, в других - децентрализовано. Есть организации, в которых процесс определения целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.
Каждый из подходов имеет свою специфику, преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки. Суть одного из них состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их выполнению.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с топ-менеджерами и руководители всех уровней организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс определения целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой целей последующего, более высокого уровня. Общим требованием к обновлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз: выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; поиск целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.
Цели должны иметь статус закона для организации, ее подразделений и всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к этой проблеме следующим образом - цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.
Многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом учитываются те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
Выбор и формирование стратегии ориентированы на долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде. Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий субъект хозяйствования сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
При разработке стратегии ставятся две важнейшие цели. Одна - эффективное распределение и использование ресурсов, которыми располагает организация, другая - адаптация к внешней среде. Оценка здесь осуществляется исходя из уровня внутриотраслевой конкуренции, которая определяется из следующих факторов: угроз "входа" в отрасль, "давления" потребителей и поставщиков, угроз со стороны производителей товаров-заменителей и воздействия микросреды. Вероятность проникновения в отрасль извне определяется степенью "прозрачности" границ отрасли, существующих внутренних и внешних ограничений. К ним относятся, например, минимальный уровень капиталовложений, необходимость лицензирования деятельности, наличие ноу-хау, квалифицированного персонала, узкоспециализированного оборудования.
Влияние каждого из указанных признаков на уровень интенсивности конкуренции обратно пропорционально: чем выше барьеры "входа", тем меньше интенсивность конкуренции в отрасли. Второй фактор - внутриотраслевая конкуренция среди действующих предприятий. Третий фактор, воздействующий на уровень привлекательности отрасли, - макросреда. Ее влияние определяется уровнем государственного регулирования в стране, объемом направляемых в отрасль инвестиций, уровнем инфляции и другими параметрами. Давление со стороны поставщиков и потребителей продукции, производителей товаров-заменителей (четвертый, пятый и шестой факторы) зависит от числа названных контрагентов, спроса на товарных рынках, уровня цен на материалы, продукцию и прочих характеристик.
Процесс определения стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля продукции, выбор и оценка стратегии.
Уяснение текущей стратегии важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.
Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о взаимосвязи отдельных частей бизнеса и эффекте синергии. С помощью портфельного анализа могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление продукции и отмирание отдельных бизнес-единиц.
Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Смысл реализации стратегии состоит в установлении соответствия внутренних составляющих организации ее миссии, целям и стратегии. Это сфера деятельности специалистов, способных наполнить стратегию конкретным содержанием, адаптировать ее к условиям организации, а организацию - к выбранному направлению развития.
Реализация стратегии не играет роли пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является ее двойственность:
- может создать для организации трудности в силу плохой реализации хорошей стратегии;
- может дать организации шанс на успех при условии хорошего ее осуществления, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии.
Эффективное выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, возникающих по причине имеющихся недостатков в разработанной стратегии либо в силу появления в среде непредвиденных изменений.
Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит руководству организации. Проведение стратегических изменений и мобилизация потенциала организации требуют не только ясного видения миссии, целей и стратегии, но и умения повести ее в нужном направлении, в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект.
Оценка и мониторинг предполагают отслеживание изменений внешней среды, проверку соответствия миссии, целей и стратегии состоянию внешнего окружения, а также адекватность стратегии миссии и целям, принятым в организации, контроль соответствия внутренних составляющих стратегии. Основными задачами являются:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализации к достижению поставленных целей.
. Аналитический модуль .
.┌───────────────────┬─── -- ----- -- ─────┐ ┌────────────────────────────┬── -- ------ -- ───┐ .
.│1 │1.1. Анализ факторов │ │2 │ │ .
.│ Анализ внешнего среды и определение │ Анализ внутренней среды │ .
.│ окружения │их относительной │ │ │ .
.├───────────────────┤значимости. ├────────────────────────────┤ .
.│Целевая оценка. │1.2. Оценка положения│ │SWOT-анализ. Мозговой штурм. 2.1. Оценка │ .
.│Экспертная оценка. организации на рынке.│ │Комиссии и конференции. │сильных и │ .
.│Экспертная │1.3. Изучение │ │МАСТАК. Деловые игры. │слабых сторон. │ .
.│комиссия. Дельфи. конкурентных позиций │Целевые группы. Коллективный│2.2. Анализ .
.│Типология. │организации в отрасли│ │блокнот. Дельфи. Экспертные │стратегического │ .
.│Балльная оценка. │и идентификация │методы. Типология. портфеля. .
.│Контрольные │ключевых факторов. │ │Интервьюирование. │2.3. Анализ │ .
.│вопросы. Паутина │1.4. Определение │ │Анкетирование. Матрицы ситуации и │ .
.│ соотношения между │ │связей. Эффект синергизма │существующих │ .
.│ │технологией и фазой │ │бизнес-процессов .
.│ развития рынка. │ │ │ │ .
.│ │1.5. Оценка сильных │ │ .
.│ │и слабых сторон │ │ │ .
.│ │конкурентов │ │ │ │ .
.└─────────┬─────────┴ -- ------ -- ------ ┘ └──────────────┬───┬─────────┴── -- ------ -- ───┘ .
. └──────┬─────────────────────────────────────────┘ /│ .
. . . . . . . . . │ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . │ . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . │ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . │ . . . . . . . . . . . . . . . .
. │/ . . │ .
.┌────────────────┴──┬─── -- ------ -- ────┐. . │ .
.│3 │ . . │ Составляющих .
.│ Целеполагание │. . │ внутренней .
.├───────────────────┤3.1. Выявление . . │ среды .
.│Комиссии миссии. │. . │ .
.│и конференции. │3.2. Генерация идей и│. . │ .
.│Мозговой штурм. │их фильтрация. │. . │ .
.│МАСТАК. Деловые │3.3. Определение . . │ .
.│игры. Банк идей. направлений развития.│. . │ .
.│Целевые группы. │3.4. Проверка . миссии и ┌────────┴─────────┬───────────────────┐ .
.│Брешь-анализ. концепции развития. │<──────────┤7 │7.1. Анализ │ .
.│Коллективный │3.5. Поиск │. целей │ Корректировка │причин │ .
.│блокнот. │стратегических │. . ├──────────────────┤и следствия не │ .
.│Репертуарные │факторов успеха. . . │МАСТАК. │исполнения │ .
.│решетки. │. . │Деловые игры. │поставленных │ .
.│Фильтрующий луч │ . . │Комиссии и │задач. │ .
.└────────────────┬──┴──── -- ----- -- ────┘. . │конференции. │7.2. Разработка │ .
. │/ . . │Мозговой штурм. │решений по │ .
.┌────────────────┴──┬─ -- ------ -- ──────┐. . │Диаграмма Ишикавь.│коррекции. │ .
.│4 . . │Фильтрующий луч. │7.3. │ .
.│ Выбор и │ │. . │Экспертная оценка.│Совершенствование │ .
.│ формирование 4.1. Выбор .стратегии │Функционально- │работы │ .
.│ стратегии │конкурентной │<──────────┤стоимостный анализ│подразделения │ .
.├───────────────────┤стратегии. │. . │ │развития │ .
.│Метод типологии │4.2. Позиционирование│. . └────────┬─────────┴───────────────────┘ .
.│(матрицы Shell, стратегических зон . . /│ .
.│Хофера, МакКинси, │хозяйствования. │. . │ .
.│Томсона - 4.3. Балансировка . . │ .
.│Стрикланда, │стратегического │. . │ .
.│Бостонской портфеля . . │ .
.│консалтинговой │ │. . │ .
.│группы, SPACE, │ │. . │ .
.│группы Артур . . │ .
.│Д. Литтл) │ │. . │ .
.└────────────────┬──┴─── -- ------ -- ────┘. . │ .
. Модуль планирования . . │ .
. . . . . . . . . │ . . . . . . . . . . . . . . │ .
. . . . . . . . │ . . . . . . . . . . . . . . . │ .
. │/ │ .
.┌────────────────┴──┬──── -- ------ -- ───┐ ┌────────────────┴──┬─ -- ------ -- ------ -- ─┐ .
.│5 │ │ │6 │6.1. Создание системы │ .
.│ Реализация │5.1. Определение и │Оценка и мониторинг│стратегического контроля. │ .
.│ стратегии детализация ключевых,│ │ 6.2. Перспективное .
.├───────────────────┤задач реализации ├───────────────────┤исследование внешней │ .
.│Комиссии стратегии. ├──>│Паутина. Дельфи. среды. .
.│и конференции. │5.2. Создание │ │Целевая оценка. │6.3. Ретроспективная │ .
.│Мозговой штурм. │внутренних │ │Экспертная оценка. │оценка установленных │ .
.│Целевые группы. │обеспечивающих │ │Экспертная │параметров. │ .
.│Банк идей. систем. │комиссия 6.4. Анализ системы .
.│Баланс сил. │5.3. Разработка │ │ │управления на │ .
.│Коллективный системы управления │ экономичность, .
.│блокнот │ │ │ │адаптивность, гибкость, │ .
.│ │ │ │ │оперативность и надежность│ .
.└───────────────────┴─── -- ------ -- ────┘ └───────────────────┴── ----- -- ------ -- ────┘ .
Подробное описание процесса стратегического управления, включающего выполнение семи блоков (анализ внешней и внутренней среды, целеполагание, выбор и формирование стратегии, ее реализация, оценка и мониторинг, корректировка), объединенных в три модуля (аналитический, планирования, организационно-контрольный).
Корректировка по результатам оценки и мониторинга может касаться как всех компонентов СУ, так и его отдельных составляющих: миссии, целей, стратегии, внутренних переменных.
Основные цели корректировки заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.
Указанные блоки и модули положены в основу сформированной на базе эвристических методов комплексной методики [20], представленной на рис. 2 в виде структурной схемы.
Похожие рефераты:
- Совершенствование стратегии развития предприятия
Несмотря на актуальность не только в России, но и за рубежом, отсутствуют научные публикации, раскрывающие комплексный инструментарий стратегического управления субъектами хозяйствования. В...- Совершенствование стратегии развития предприятия
В условиях жестокой рыночной конкуренции строительные предприятия должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; э...- Совершенствование стратегии развития предприятия
Для реализации своих долговременных целей ООО «Универсал» располагает набором методов стратегического управления. Эти методы образуют своего рода систему, элементы которой взаимодейству...- Совершенствование организационной стратегии развития предприятия
В современных условиях, когда деятельность предприятий протекает в динамичной и сложной внешней среде и все в большей степени зависит от нее, организация, так же как и управление в целом, принимает...- Совершенствование организационной стратегии развития предприятия
В современных условиях, когда деятельность предприятий протекает в динамичной и сложной внешней среде и все в большей степени зависит от нее, организация, так же как и управление в целом, п...
|
Дипломные работы 
